Oplossen van management-continuïteits-problemen bij deelnemingen van een grote Nederlandse investeringsmaatschappij.
De vraag was om een aantal bedrijven in de portefeuille van de investerings-maatschappij afzonderlijk door te lichten vanuit een managementoptiek, gericht op kwaliteit van management, verantwoordelijkheidsverdeling, managementprocessen, organisatievorm en -structuur. Waar dat nodig was werden bedrijven begeleid in ontslag, werving, opleiding en coaching. De afgelopen jaren zijn op deze wijze vijftien bedrijven doorgelicht. De meeste daarvan worden momenteel begeleid in een veranderingsproces.

Begeleiding van de opvolging van de directeur-grootaandeelhouder van een middelgrote regionale onderneming.
De vraag was het begeleiden van de opvolger van de vertrekkende DGA, die zelf twijfelde of de door hem aangewezen opvolger rijp was voor de functie. Al snel bleek dat alle vier de leidinggevenden een te laag niveau hadden voor de functies die zij vervulden. Er was sprake van 'omhooggevallen' specialisten (Peters Principle). Iedereen werkte hard, succes bleef uit, niemand had het meer echt naar de zin. Daarnaast kon de DGA niet echt afscheid nemen en bleef zich, ondanks officieel vertrokken te zijn, zich ongestructureerd met de bedrijfsvoering bemoeien. De oplossing lag in iedereen terug te plaatsen in de vorige functie, het extern aantrekken van een nieuwe directeur, deze begeleiden en voor het team een teamtraining organiseren, verdeeld over enkele maanden. De DGA werd via meerdere en intensieve gesprekken ervan overtuigd zich terug te trekken en zich alleen gestructureerd als commissaris te profileren.

Adviseren in structuur en aansturing van een snelgroeiend en landelijk opererend bouwbedrijf.
Door de goede economische situatie in de jaren negentig was het bedrijf explosief gegroeid van één vestiging naar vijf vestigingen verdeeld over het land. Het laagopgeleide maar zeer ervaren management was meegegroeid vanuit specialisme naar leidinggevende functies. Nu, met gelijkblijvende omzet, daalde het rendement onder nul. Het management toonde onvoldoende initiatief, drive of creativiteit om de situatie het hoofd te bieden, behalve hard werken. De vraag was wat hier aan te doen was. De oplossing bleek de vervroegde pensionering van enkele managers, externe werving van nieuwe goed opgeleide managers, versterking en meer zelfstandigheid voor de vestigingen met strakke heldere rapportageprocedures.

Invoeren van één leiderschapsstijl in een multinationaal bedrijf in Afrika.
De vraag was het ontwikkelen en implementeren van een organisatiebrede leiderschapstijl en managementaanpak vanuit peoplemanagement en vervolgens tot in alle bedrijfsprocessen. Gekozen is voor de ontwikkeling en invoering van 'Vision, Mission and Values'. Daarvan afgeleid volgde de invoering van Resultaatgericht Management via trainingen in alle landen, invoer van Balance Score Cards, Performance Management en Variabele Beloning. Als basis voor continuïteit is tenslotte een Corporate Academy ontwikkeld met alleen customised programma's die de cultuurverandering en de gewenste managementstijl bevestigen en stimuleren. Hierbij werd gekozen voor London Business School, Wits Business School Johannesburg, Terrapinn Collage en Dale Carnegy Institute.

Onafhankelijk bestuursvoorzitter bij twee opleidingsfondsen onder de Europese Unie.
Via de EU kunnen brancheorganisaties subsidie aanvragen voor de uitvoering van bedrijfsopleidingen. Dit loopt op tot 50% van de totale investering (kosten en tijd), maar de werkwijze en controle is dermate complex en langdurig dat realisering in slechts in de helft van de gevallen slaagt. De vraag van twee verschillende brancheorganisaties (ICT-sector en Sport-sector) was om hun subsidieorganisatie te leiden als bestuursvoorzitter, teneinde vanuit inhoudelijke deskundigheid (bestuurlijk, onderwijskundig en bedrijfskundig) deze subsidiemogelijkheid te optimaliseren. In deze positie heeft dit in enkele jaren geleid tot substantiële en zeer succesvolle subsidietoekenningen.